2020: O ano para adotarmos o verdadeiro comportamento digital

O dado de um relatório da Panorama Research deste ano (2020) deixou-me boquiaberto e pensativo: Apenas 4% das organizações brasileiras possuem comportamento digital! Inacreditável, né? 😮

Em plena era da informação, infelizmente para muitos, a condição de se ter um verdadeiro comportamento digital parece ser algo além de suas capacidades. Para esses, até mesmo considerar seus smartphones como instrumentos de apoio às atividades cotidianas pessoais e profissionais é algo inimaginável ou complicado demais. Para essas pessoas, mais cedo ou mais tarde, chegará o momento da cobrança pela falta de adaptação ao mundo digital.

Mas, e as organizações? Podem se dar ao luxo de escolher estar ou não em sintonia com as exigências da era da informação e do conhecimento? Sobreviverão fora desse contexto? O dado bastante representativo – negativamente falando – da pesquisa da Panorama Research e o caos em termos logísticos que vivenciamos durante a crise da pandemia da COVID-19 parecem confirmar a perigosa situação em que nos encontramos.

O pânico que tomou conta de todos com relação à COVID-19 – em especial no momento de pico da pandemia – não deveria ter afetado tão negativamente a logística das organizações, caso as mesmas possuíssem o chamado ‘comportamento digital’.

Home Office: um modelo de trabalho eficientemente comprovado no mundo todo e que pode atingir grande parcela dos setores das organizações, contribuindo para a adoção da cultura digital.

No Brasil, infelizmente, por trás da onda politizada do “fique em casa” também se instalou a onda do “parar de trabalhar e de estudar”, até que a desacreditada OMS (Organização Mundial de Saúde) possa decretar o fim da pandemia, mesmo quando uma parcela significativa da força de trabalho das organizações poderia simplesmente ter migrado imediatamente a logística de trabalho para o modelo de home office (uma realidade em várias empresas no mundo todo, desde antes da pandemia de 2020). Em relação às escolas e universidades, a adoção imediata do modelo de ensino à distância (algo existente há décadas, antes mesmo da era da Internet) deveria ter sido a atitude correta a se adotar. Mas não foi o que aconteceu. Não havia o preparo digital mínimo das pessoas e nem das organizações. A crise de 2020 mostrou o quanto a maioria das organizações possui uma cultura ainda distante daquilo exigido num comportamento digital: preparação e estratégia.

A maior parte do modelo de ensino no Brasil pode adotar os recursos digitais e o ensino à distância.

Em outro estudo recente (2020) do Grupo Cia de Talentos, os dados revelam que somente 36% dos profissionais de alta liderança “acreditam” que suas organizações têm culturas digitais. E isso é pouco. O despreparo é grande. E a falta de investimento no desenvolvimento dos colaboradores também. Segundo o Banco Mundial, apenas 3% das organizações investem no desenvolvimento de seus colaboradores.

Independente do ramo, as organizações devem pensar seus negócios a partir de um ponto de vista tecnológico e que levem em conta os comportamentos digitais no dia a dia, desenvolvendo, de forma natural, uma cultura organizacional voltada para o mundo de hoje e preparada, estrategicamente, para um mundo de amanhã cada vez mais digital.

Esta minha análise e opinião foi baseada a partir da leitura de um editorial da EximiaCo.

Projeto da Microsoft revela: Trabalhar Menos = Maior Produtividade

Como defensor da redução da jornada de trabalho em prol de uma melhor qualidade de vida e aumento da produtividade, cada vez mais me convenço da necessidade urgente das empresas e governos passarem a pensar como agentes do Século XXI, em vez de agentes do Século XIX durante a Revolução Industrial, afinal de contas já são quase 200 anos de progresso tecnológico e intelectual.  Devíamos viver melhor no século atual; ao contrário, vivemos num mundo doente.

Em 1817, Robert Owen difundiu a ideia que a qualidade do trabalho de um trabalhador tem uma relação diretamente proporcional com a qualidade de vida do mesmo e para qualificar a produção de cada trabalhador, é indispensável fornecer melhorias nas áreas de salários, habitação, higiene e educação, proibir o trabalho infantil e determinar uma quantidade máxima de horas de trabalho. Na época ele formulou o objetivo do dia de oito horas e cunhou o lema de oito horas de trabalho, oito horas para viver e oito horas de descanso. Mas isso foi há 200 anos! Nos dias de hoje essa proporção tem que ser revista o mais breve possível, para o bem de todos: empresas e empregados.

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Figura 1. Trabalhadores durante a Revolução Industrial “conquistaram” o direito a 8 horas de trabalho. As empresas exigiam até 10,5 horas de trabalho diário. Isso foi há 200 anos e até hoje o modelo de 8 horas é defendido.

Se considerarmos que das 24 horas de um dia 1/3 do tempo passamos dormindo e outro 1/3 passamos no trabalho – isso sem considerarmos que nas cidades grandes já não se consegue mais as “duas horas” para almoço, acabamos por consumir 10 horas do dia entre o início do trabalho e o horário da saída. Se levarmos em consideração o tempo – e $$$ – que gastamos no trajeto casa-trabalho e depois trabalho-casa, vamos colocar mais 1 ou 2 horas nas cidades médias e até cerca de 4 horas nas grandes cidades. Isso só pra mostrar que a relação 8 x 8 x 8 defendida por Robert Owen há 200 anos não mais se aplica atualmente.

Com tudo isso quem não se sente, nos dias de hoje, estressado? Mas como não se sentir? Que tempo temos para nós mesmos? Vivemos então apenas para o trabalho? Sério? Mesmo no Século XXI?


Uma luz no fim do túnel

As grandes corporações começam a dar sinal de que algo precisa mudar nessa relação. E algumas já estão atuando neste aspecto, enquanto outras estão “experimentando”. Até mesmo algumas cidades já estão pensando melhor na qualidade de vida de seus cidadãos.

É o caso da cidade Sueca de Gotemburgo, que realizou uma experiência em 2015 com trabalhadores da área da saúde na esperança de reduzir os problemas relacionados ao estresse e depressão. Lá, os trabalhadores da casa de repouso Svartedalens tiveram a carga horária de trabalho reduzida de 8 para 6 horas, numa tentativa de aumentar a produtividade e obter melhores resultados. Após a iniciativa em Svartedalens, outros centros hospitalares de Gotemburgo passaram a optar pela redução de jornada. O que não é novidade na cidade. Antes, a fábrica da Toyota na região optou por reduzir a carga horária de sua linha de produção. Na empresa, o resultado foi um crescimento de 25% no lucro: “Os empregados se sentem melhor, há menor rotatividade e é muito mais fácil contratar novas pessoas”, disse o diretor de operações da fábrica.

Trabalhar menos pode significar aumento na produtividade

Um estudo da consultoria inglesa Expert Market em 2016 analisou dados de 36 países (o Brasil não está entre eles). O estudo dividiu o PIB (Produto Interno Bruto) per capita – que representa a produção por pessoa, em libras (moeda britânica) – pelo número de horas trabalhadas, em média, por ano. Sete países que estão entre as maiores economias do mundo aparecem entre os dez com menor número de horas trabalhadas: Luxemburgo, Noruega, Suíça, Holanda, Alemanha, Dinamarca e Suécia.

O estudo mostrou que quanto mais horas, menor é produtividade. Os países mais baixos no ranking parecem comprovar. Oito países aparecem tanto na lista dos dez com mais horas de trabalho, quanto entre os dez com menor produtividade: México, Costa Rica, Grécia, Chile, Rússia, Letônia, Polônia e Estônia. O México, por exemplo, é o país com o maior número de horas trabalhadas: 2.228 ao ano. Logo atrás aparece a Costa Rica, com 2.216. Os dois países também aparecem como os últimos em termos de produtividade.

A busca pelo trabalho eficiente

A gigante da tecnologia – Microsoft – realizou recentemente uma experiência na sua unidade do Japão. E os números são altamente favoráveis, tanto para a Microsoft como para seus funcionários.

A empresa deu aos seus funcionários um mês inteiro com fins de semana de três dias em julho de 2019. O projeto chamado “Work-Life Choice Challenge Summer 2019” mostrou um aumento da produtividade por parte dos funcionários e uma redução dos recursos usados.

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Figura 2. Microsoft no Japão faz experiência de redução de horas de trabalho.

Conforme relatado, durante o período houve uma economia de 23% no uso da energia, uma redução de 58% do uso de papel e impressão e – o melhor de tudo para a Microsoft – a produção aumentou em 40%. E quanto à satisfação dos funcionários? Como era de se esperar: 92% disseram que gostaram de trabalhar apenas 4 dias por semana.

Embora o projeto tenha durado apenas 1 mês, indica que pode haver mérito em reduzir o horário de trabalho dentro de uma semana.

Então já não é hora de se repensar uma definição que já dura 200 anos? Se a empresa ganha e se o funcionário ganha, o que está faltando?

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Figura 3. Menos horas de trabalho pode significar maior produtividade para as empresas e melhor qualidade de vida para os funcionários.

Em 1955, Cyril Northcote Parkinson publicou um artigo que ficou conhecido depois como “A Lei de Parkinson” que afirma: “O trabalho se expande de modo a preencher o tempo disponível para a sua realização”.  Ou seja, menos tempo de trabalho não significa menor produtividade. Ganha a empresa; ganha o empregado em qualidade de vida e disposição para o trabalho.

Eu acredito fielmente nisto.

Software ruim: a culpa não é dos desenvolvedores

Lendo um artigo de Jim Bird – colunista internacional do iMasters – com o título “Não reclame de software ruim para o desenvolvedor: a culpa é de seus gestores” vi no texto uma realidade da qual fiz e ainda faço parte como desenvolvedor de software: a eterna alegação de que nossas soluções não parecem “boas o bastante”, ou seja, por culpa nossa – desenvolvedores – enquanto sabemos nós que a realidade é outra bastante diferente.

Em seu artigo, Jim Bird afirma que “gerentes – e não desenvolvedores – decidem o que significa qualidade para a organização. O que é bom e o que é ‘bom o suficiente’”. Entenda-se, aqui, gerentes como os responsáveis pelas organizações, diretorias, setores, etc. Aqueles que, de fato, devem – ou pelo menos deveriam – entender sobre as regras de negócio, rotinas operacionais e fluxo de dados que estão incumbidos de gerenciar. Mas não é assim que acontece na prática, infelizmente.

Como gestor, Jim Bird afirma que cometeu um monte de erros e tomou más decisões sobre sua carreira. Cortou qualidade para cortar custos. Deu para as equipes prazos que não podiam ser cumpridos. Fez controle sobre horários e prioridades, tentando espremer os recursos para tornar o cliente ou um executivo de marketing feliz. Foi intransigente com desenvolvedores e testadores que lhes diziam que o software não estava pronto e que eles não tinham tempo suficiente para fazer as coisas corretamente. Deixou dívidas técnicas se acumularem, insistindo que teriam que entregar agora ou nunca, e que de alguma forma fariam tudo certo mais tarde.  Errou, errou feio, mas aprendeu com os próprios erros, afirma ele.

Para Jim Bird – e eu concordo plenamente com ele – uma das principais falhas em projetos de desenvolvimento de software acontece quando os gestores ignoram os sinais de alerta dados pelos desenvolvedores. A dica, nestes casos, é simples: escute os desenvolvedores quando lhe dizem que algo não pode ser feito, ou não deve ser feito, ou tem que ser feito. Os desenvolvedores estão geralmente dispostos a trabalhar muito, para chegar longe. Então, quando eles dizem que não podem fazer algo, ou que não devem fazer algo, preste atenção!

Por experiência própria, vários projetos de desenvolvimento de software foram abandonados e outros caminham a passos de tartaruga por culpa única e exclusivamente dos gestores terem ignorados os sinais de alerta dos desenvolvedores.

Enquanto não pudermos ter gestores com experiência prática, capacitados e atualizados, fica valendo a dica do Jim Bird: “Como gerente, a coisa mais importante que você pode fazer é não enviar sua equipe para o fracasso. E isso não é pedir demais”.